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解读《德勤二零一七年全球CIO报告》:顶级CIO的炼成之道

优良自学吧提供解读《德勤二零一七年全球CIO报告》:顶级CIO的炼成之道,解读《德勤2017年全球CIO报告》:顶级CIO的炼成之道文|水手 日前,德勤发布了《2016-2017年全球CIO调查报告》。在这份报告中,德

解读《德勤2017年全球CIO报告》:顶级CIO的炼成之道

文|水手

日前,德勤发布了《2016-2017年全球CIO调查报告》。在这份报告中,德勤从影响CIO为企业创造价值的能力的决定因素出发,探索了CIO为企业进行价值创造的方式,同时以CIO的视角,分析他们在不同的模式类型之间如何切换定位,为他们的职业道路匹配企业需求出谋划策,帮助其晋级为成功、具有核心影响力的CIO。

一、成功靠后天

许多人通常把领军人物的成功归结到他与生俱来的个性特质,但德勤在全球范围内调查了1217名CIO发现,CIO创建价值的能力并不受限于那些与生俱来、基于个性的因素,相反的,CIO可以通过IT能力去建设和掌握岗位必须技能,定位自己,从而获得成功。

调查还发现,CIO作为一个群体,个性特征及工作风格的许多方面都惊人的相似。如果单纯将CIO视为技术管理人员,那么CIO所共有的7大特质中,有些看起来有悖常理,但若是理解了CIO不仅仅是IT领袖还是商业领袖这一定位,这7大特质就在情理之中了。

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二、必备的5大IT能力

虽然CIO的成功与先天因素关系不大,但是必须要掌握5大IT能力,才可以与企业需要的IT能力相匹配,才能不断的适应企业预期。

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1、战略调整

在绝大多数受访的CIO看来,根据企业的战略和业绩目标调整IT活动时最重要的IT能力。一位美国大型零售商的CIO讲,IT部门的好坏全在于业务调整。战略调整不仅仅要求CIO针对企业要求作出响应,还应当主动提出应对企业挑战的解决方案。

2、执行

执行是CIO的重要IT能力无可非议,毕竟无论大事小事都是做出来的。CIO如果在打造一个可靠、一致、扩展性强且安全的IT系统方面成绩骄人,则跟容易在企业内部树立威信。

3、愿景和战略

CIO在制定愿景和战略的时候,必须为实现企业价值设定清晰而明确定目标,并明确阐述如何达成这项目标。愿景不必复杂或宏大,可以只是简单地表述意图,阐明IT在企业中所扮演动角色。随着企业战略、竞争格局以及能力的变化,CIO的技术愿景也必须不断地随之变化。

4、创新与颠覆

创新不仅是CIO需要建设的关键能力,他们同时还要在其中发挥主导作用。CIO 具有独特的优势,可以推动以技术为导向的创新,制定新的方法为企业及客户驱动价值。但是,43%的CIO表示在他们的IT部门这一关键能力目前还不存在,或者正在建设之中。

5、人才与文化

很多CIO在接受访谈时,讲到了他们所面临的人才挑战:庸才多精英少,没办法获取合适的人才,IT部门的文化建设不完善。但是他们也都在积极尝试改变,逐渐有意识地留住人才,甚至改变IT部门文化。

三、关注企业重心的变化

因为CIO在IT能力建设方面比较落后,导致企业重心与CIO的能力并不匹配,CIO应当在企业的各重心之间把握自己的方向,弥合企业预期与IT能力之间的差距。

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许多CIO可能针对某些能力投资过度,并没有了解公司到发展动态以及推动这些IT能力投入的因素,所以这也给CIO带来了绝佳的机会,通过他们所实现的IT能力去推动战略调整。为了做到这一点,CIO们需要保证自己是企业信息知情人,并能够通过一种结构化的方式去了解那些对企业重心至关重要的内容。为了适应不断变化的企业需求,CIO需要在自己的IT部门中建设适当的能力,提升他们个人的能力,同其他高管增进关系,并在企业重心的大背景下挖掘能够驱动商业价值的合适人才。

四、积极寻求角色转型

德勤的CIO影响力模型将CIO分为三个类型:可信任的运营者、变革驱动者、业务的共同创建者,CIO们需要随着企业需求的变化而在不同模式之间进行转换,这样才能持续到发挥作用。一家大型国家金融服务公司的高级副总裁兼CIO 就表示:“作为一 名 CIO,你确实需要接受变化,甚至是欢迎变化,因为在我看来,这就是 CIO 的全部意义。”调查发现,CIO多数处在可靠的运营者这一状态,他们中三分之一希望维持现状,超过一半的人预期他们会转向业务的共同创建者状态。

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可信任的运营者:着眼于成本、运营效率和绩效的可靠性,实现运营管理。还能提供技术,支持业务转型,契合企业战略。

变革驱动者:在技术驱动的业务转型和变革项目中一马当先,借助复杂的、多层面技术为依托的业务转型来有效引领他们所在的企业、支持企业战略。

业务的共同创建者:主要将精力投入在业务战略上,同时平衡发展使能技术、主导创新项目。 他们努力在企业上下树立可信度并建立人际关系以施加影响力。业务的共同创建者常常拥有多重工作背景并在多个业务领域(包括产品、服务、甚至是商业模式等等) 拥有出色的成绩。

在从一种模式专向另一种的过程中,CIO们应该从四个方面来考虑如何适应和推动变革:IT能力、领导力和影响力、人才和文化、技术解决方案和投入。

1、从可靠的运营者转变为变革驱动者

当企业希望通过技术驱动的创新实现变革的欲望不断增强,或者希望借助数字化能力提升与员工或客户互动,可靠运营者就有必要转变为变革驱动者。这一转变要求 CIO 们对原来针对不同关键领域分配时间的方式做出较大改变。例如, 可靠运营者花费47%的时间领导运营活动,而变革驱动者在运营上仅花费18%的时间。另一方面,变革驱动者花费大约41%的时间领导变革工作。

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2、从可靠的运营者转变为业务的共同创建者

当技术成为竞争中一决高下的关键要素,企业需要的 CIO 是业务的共同创建者。为了成为业务的共同创建者,要求可靠运营者把注意力从实现和维持卓越运营转向制定和推动战略愿景。然而,如果 一个 CIO没有实现运营工作能井井有条的运转,那么他 / 她不太可能在战略上耗费大量时间。要成为业务的共同创建者,可靠运营者应该花费足够多的时间在发展、塑造和影响商业战略上。根据业务的共同创建者估算,他39%的时间都花费在以上这些活动上。

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 原文出自:知乎专栏《帆软数据应用研究院》——数据干货&资讯集中地!


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